Det budsjetteres i detalj. Per konto, per avdeling, per prosjekt. Det planlegges, ofte ut i de sene kveldstimer. Både for antall ansatte, for investeringer og kanskje også for ekspansjon ved kjøp eller salg av virksomheter. Tidshorisonten er prognose for inneværende år, samt budsjett for neste år. Kanskje også et langsiktig budsjett for år 2-5.
Budsjettene påbegynnes ofte i september. Styremøtet der budsjettet vedtas, er ofte i november eller desember. Etter styremøtet har man sjelden tid til en ny budsjettrunde hvor man involverer resten av organisasjonen, så ledelsen hiver gjerne på en linje med «management adjustments», vedtar budsjettet og går videre til neste sak på agendaen.
Resultatet er et budsjett kun ledelsen har et forhold til.
Vi som jobber i MDE Sigma har selv satt sammen flere budsjett og presentert disse i styrerom og for ledelsen. Store budsjett for større konsern, og mindre budsjett for små og mellomstore bedrifter. Vi har budsjettert i Excel og i forskjellige budsjettsystemer.
I flertallet av disse presentasjonene har tilbakemeldingen vært:
«Flott arbeid, fine presentasjoner og grafer, og matematikken stemmer helt sikkert – men vi tror vel ikke på dette?»
Kort sagt: I tradisjonell budsjettering forsøker man ofte å kombinere til dels motstridende prosesser i en og samme prosess.
Omsetningsbudsjettet utarbeides gjerne i samarbeid med salgsavdelingen. Siden man ønsker å levere i henhold til budsjett, og det ofte knyttes opp mot en bonus, så har salgsavdelingen incentiv til å underdrive salgsbudsjettet.